北京赛车软件彩霸天: 海爾知識解讀:以自主經營體為基礎的人單合一管理


北京赛车怎么开户网点 www.sjtxn.icu 海爾集團創立于1984年。創業27年來,始終堅持以創業和創新精神來創世界名牌,從一個瀕臨倒閉的小廠發展成為全球擁有7萬多名員工的全球化的集團公司。截至2010年,海爾集團在全球建立了29個制造基地,10個綜合研發中心,19個海外貿易公司,全球營業額實現1357億元。2010年12月世界著名消費市場研究機構歐睿國際(Euromonitor)發布數據顯示,海爾在世界白色家電品牌中繼2009年后再次蟬聯全球第一,全球市場占有率6.1%;同時海爾冰箱2010年的品牌零售與制造商零售分別以10.8%和12.6%的全球市場占有率,連續3年蟬聯全球第一;海爾洗衣機2010年品牌零售量占全球市場的9.1%,蟬聯全球第一。海爾酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市場的14.8%,首次躍居全球第一。海爾的品牌價值以907億元自2002年以來連續10年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

以自主經營體為基礎的人單合一管理背景

家電行業激烈的競爭要求企業改變思維創新管理模式。隨著近20多年的發展,我國家電產業已經成為在國際上具有比較優勢的產業,成為國家的主導產業之一,在國內,家電產業與人民生活息息相關,提高著人民生活水準,豐富人民群眾物質文化生活需要,在國際,家電產業成為少數走出國門的產業,代表著國家形象。

從全球來看,全球家電行業以每年4%左右的增速增長,其中以美國與歐洲為代表的發達經濟體增長放緩,家電增速放緩,中國作為一個具有巨大潛力的新興市場,家電行業以10%以上的增速顯著高于全球發展水平。正因如此,以伊萊克斯和惠而浦為代表的世界級企業加大了全球的產業布局廣度與投資并購力度,重點爭奪中國市場,家電企業全球化競爭白熱化,行業利潤微薄。據統計,在上游成本增加和下游流通企業的雙重壓力下,整個行業利潤率平均水平不足5%,電子信息類產品的利潤率甚至低于1%。

在激烈的競爭態勢下,一般性的簡單創新已無法滿足企業實現突破式發展的需要。為了生存與長遠發展,企業必須要進行差異化的顛覆式創新,也就是進行商業模式創新?;謖庵炙伎?,就要求企業打造創新的管理模式:以發掘和創造用戶價值為中心,由傳統的關注價格轉為關注價值,同時要求充分調動每一位員工的積極性,通過自主創新提高經營效率降低成本。

互聯網時代為企業帶來挑戰和機遇。在傳統經濟下,市場主動權在企業手里,企業生產什么,用戶被動接受什么。而在互聯網時代,用戶擁有足夠的信息掌握產品特點及價格,不斷進行對比和議價,直到找到滿足自己個性化需求的產品和服務,主動權已經掌握在了用戶手里。面對互聯網時代用戶需求的變化,企業的營銷模式也需要改變,即要從過去的傳統營銷轉為碎片化營銷,企業必須不斷推出各種新的產品和服務來滿足消費者的不同需求。

互聯網時代同樣給企業的變革帶來了機遇,信息技術的發展和運用大大降低了企業內部的交易成本,使企業內部組織和組織、組織與個人之間的即時溝通成為可能,提高了溝通的效率?;チ貝畔⒒箍?、生產、銷售、分銷、物流、服務等一整條繁瑣復雜的全流程價值鏈都可以被有效地整合協同起來,有效解決信息不對稱、流程銜接的問題,互聯網時代,借助信息化來增強核心競爭力是最有效的方法。

員工的年輕化和自我價值實現意識的增強要求企業轉變管理方式。傳統的管理模式下,管理者大部分時間用在研究具體的業務,對勞動者的關注不夠,忽視了勞動者本身的自主意識和自我價值的實現。進入21世紀以來,“80后”、“90后”員工比例逐漸增多,這一現象在海爾也十分顯著。因此,企業必須打破傳統的層級制管理模式,主動構建一個能為勞動者帶來自我價值實現和增值、使其個人發展與企業發展相一致的平臺,并且在這個平臺上,能夠通過創造價值而帶來個人的物質激勵的最大化。只有這樣才能吸引年輕員工,使他們充分發揮積極性和能動性。只有當員工的潛力得到充分發揮,自我價值得到充分體現,企業才可能獲得持續的競爭優勢和發展潛力。

海爾持續不斷的創新為建立人單合一管理奠定了基礎。只有時代的企業沒有永遠的企業,在不同的社會時期海爾所采用的管理方法雖然不盡相同,但這些方法卻又有著一脈相承的發展軌跡:發掘和鼓勵員工積極創新,發揮主觀能動性直面市場。正是對管理理念的上下求索和對管理創新堅持不懈的實踐,為海爾實施人單合一管理奠定了基礎。

——1980年代,自主管理的起步:1984年,海爾成立時全冰箱廠只有800多名員工,海爾就開始了讓員工自主管理的探索。根據當時的員工情況,主要做了兩個探索:員工命名創新,激發員工“個體”的自主創新意識;自主管理班組,激發員工“團隊”的自主創新意識。

——1990年代,“SBU”的推進階段:1998年,海爾進入國際化戰略階段,為了“推倒企業內外兩堵墻”,海爾開始推行“SBU”。SBU,即“戰略事業單位”,其含義是讓每個人的自身價值的目標和企業分給自身的目標相結合,鼓勵每個人成為自主創新的主體。

——本世紀初探索“市場鏈管理”模式:2000年集團提出了以市場鏈管理為基礎的業務流程再造,將每個員工的利益與市場目標掛鉤,上下崗位、上下工序之間形成“索酬、索賠、跳閘”的市場關系,改變了過去員工只對直線領導負責的弊端,為員工的自主創新提供了良好的內部環境。

——互聯網時代建立“自主經營體”階段:2006年下半年,海爾開始在產品代表和生產線兩類崗位上探索自主經營體的實踐。這一階段比SBU更進一步,是指向具體市場目標的項目經營團隊。2007年,海爾明確提出打造卓越運營的商業模式,即建立從目標到目標、從用戶到用戶的“端對端”的卓越流程,為用戶提供卓越的服務。在這一管理思想指導下,海爾的自主經營體建設開始具備了“端到端”、“同一目標”的特征,并不斷優化。2009年,海爾冰箱組建國內三四級市場的自主經營體樣板,以損益表、日清表和人單酬表為支撐,日臻完善,并具備內部復制的條件。

海爾不斷的自我創新基因為探索人單合一管理奠定了堅實的基礎,目前海爾正借助互聯網的力量,加速實現“轉變、轉型、轉化”,實踐并總結人單合一管理的創新,建立自主經營體:將原來分散的、割裂的部門在同一目標下組成一個共同的團隊,為用戶創造價值。

以自主經營體為基礎的人單合一管理內涵和主要做法

確立人單合一管理的指導思想。海爾推行人單合一管理的總體指導思想是:對外緊跟時代發展,以創造用戶需求為導向持續進行管理創新;對內以人為本,在企業內部建立起一種公平高效的機制,為員工搭建一個“我的用戶我創造,我的增值我分享”的自我實現平臺。具體可分為戰略、組織、流程和文化四個層面。

戰略上,從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶價值再制造產品。這就要求企業首先能夠通過虛網即互聯網與用戶建立互動平臺,挖掘用戶需求;其次從大規模制造轉為大規模定制。

組織上,從原來的大事業部制變為建立以自主經營體為基本創新單元的三類三級倒三角組織架構。將集團原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為兩千多個自主經營體,實現以自主經營體為單元的快速反應的組織架構。

流程上,從原來系統的信息孤島變為建立開放的信息化系統。企業通過信息化平臺與用戶互動,及時把握用戶需求,并以最優方案滿足用戶需求;企業也能夠通過信息化系統及時掌握經營體的績效和問題,通過提供資源和專業服務幫助經營體達成目標。

文化上,建立開放、公平的文化氛圍,以目標為導向,鼓勵員工不斷創新,不斷挑戰自我,每個員工都能成為自己的CEO。人單合一管理是在集團整體戰略架構下的大公司做小,小單元做大,不僅能發揮出小單元貼近市場機動靈活的特點,在集團即需即供戰略的支撐下同時可以實現規模效益。

自主經營體的建立和運行。一是自主經營體的組建條件、特征和類別。海爾認為組建自主經營體要具備以下三個要素,才能真正完成“雙贏”的目標:端到端、同一目標和倒逼體系。首先,端到端就是指自主經營體要圍繞用戶需求,從用戶難題開始到用戶滿意為止,從用戶端到用戶端。一切從用戶出發,用最快的時間為用戶創造價值,如果不能給用戶創造價值,不能讓用戶從不滿意到滿意,那么自主經營體就沒有價值;第二,同一目標是指整個自主經營體團隊只有一個共同目標,即為所負責的用戶群創造價值。自主經營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成,但都是圍繞共同的目標從不同的維度來承擔分解的工作目標,協同運作而不推諉;第三,倒逼體系是指自主經營體從滿足用戶需求出發,通過合同的形式倒逼到內部全流程的人員互相承諾,制定預算和預案,保證目標的達成。

同時,海爾在試點基礎上總結出了自主經營體要具備三個典型特征:自創新、自驅動、自運轉。自創新是指自主經營體要根據用戶需求的改變不斷進行創新,不斷滿足用戶的需求,同時能夠不斷挑戰更高的目標。自驅動是建立日清預算體系,將工作目標和預案分解到每天,能夠自主地按照每天的預算驅動自己完成目標。自運轉是指流程和機制不斷優化升級,即流程化和制度化,形成一個良性的螺旋式上升的閉環優化體系。

按照企業實際,海爾的自主經營體分為三級,一級一線經營體、二級平臺經營體和三級戰略經營體。一線經營體直接面對用戶,每個一線自主經營體直接面對市場,為所負責的用戶群創造價值。一線經營體要求繳足企業利潤,掙夠自己的經營費用,剩余超利分成。二級平臺經營體為一線經營體提供資源和專業的服務支持。而三級戰略經營體,即原來的領導者,他們負責制定戰略方向和發現新的市場機會,同時為經營體配置資源,幫助一級和二級經營體達成目標。三級經營體根據與用戶的距離從近到遠,依次為一級、二級和三級,同時也構成了海爾創新的倒三角組織結構,從上至下依次為一級、二級和三級。

根據職能和在創造價值過程中所起的作用的不同,一線經營體又可以劃分為三類經營體,包括市場經營體,型號經營體和線體經營體。市場經營體提供差異化的用戶解決方案,創造用戶需求;型號經營體創造差異化的產品和服務滿足用戶需求;線體經營體提供即需即供的供應鏈服務,將差異化、零缺陷的產品快速送達用戶。

三類三級經營體之間的相互作用,靠的是契約機制。從用戶需求出發,三類經營體之間依靠簽訂包銷合同的方式實現協同。三級經營體之間靠倒逼要和關系,即用戶向一線人員提出需求,一線人員向企業內部提出資源需求,如果企業現有資源不具備,就整合外部資源,直到滿足用戶需求為止。

二是自主經營體的建立和推進。首先是自主經營體目標的確定。自主經營體的組建首先要明確有競爭力的目標,在海爾內部叫做“亮單”。自主經營體的目標不是上級定的,而是市場決定的,是根據創造的用戶價值確定的。自主經營體要根據“人/區/客”(即員工/區域/客戶資源)三要素,把所負責地區的用戶需求開發出來。過去銷售隊伍是看今年完成了多少萬,明年要提高百分之多少,為了完成承諾指標,常常以壓貨為己任;現在自主經營體定目標要看這個地區人口總量、GDP增速、家電更新換代率及房地產開發等實際情況,根據這些測算出該地區的家電消費量,并根據當地的競爭情況和歷史業績決定其中海爾的占有率要達到多高,這樣定目標絕不是一個同比增長的概念,而是為了能夠找出倍速發展的空間。自主經營體這種確定戰略目標的方法既規避過去簡單看增長率的做法,又能挑戰更高目標,保證目標具有競爭力,同時也保證自主經營體能夠完成目標,達到超利增值分享。目標確定之后自主經營體就會圍繞競爭力目標,聚焦到怎樣才能獲取更多的用戶資源,與市場博弈,與自己的能力博弈,而不是與企業博弈,與領導博弈,實現企業和員工的雙贏。

其次是自主經營體團隊成員的產生?!扒饋蹦勘甑墓?,就是自主經營體團隊組建的過程,自主經營體內的團隊長和團隊成員的產生采取的是競聘的方式。全集團內的員工都可以來競聘加入經營體。只要有能力拿出完成目標的預算、預案都可以來參加競聘,這個競聘的過程在海爾被稱作“搶單”或“搶大目標”。團隊組建時的成員,不再是按照過去的資歷資質由上級指派,從而打破了過去的職能部門限制,員工可以自發的跨部門地競聘到經營體中,充分展現個人的工作能力和激情。自主經營體的成員被低估后,也可以通過“官兵互選”的方式來更換,團隊長可以選成員,成員也可以選團長,但無論怎么選,其前提必然是有競爭力的預案做保障。同時,經營體成員是動態的,而非固定不變的,有能力進入經營體的員工有可能因為中間過程不能很好地完成目標而退出,總的來說在海爾內部叫做“進、上、出”的競爭機制?!敖鋇幕?,就是建立開放的平臺能夠吸引外部有能力的團隊進來,同時從內部來說就是能夠讓員工主動搶入經營體;“上”的機制,就是讓經營體能夠自覺地挑戰有競爭力的市場目標,這個目標是動態優化的,完成目標后有相應地升遷和發展平臺;“出”的機制,就是退出機制,達不到既定目標,要有退出的機制,比如后10淘汰等。對于能夠競聘進入經營體的員工,都是事先把目標和薪酬鎖定,簽合同承諾,在目標達成時得到的薪酬會遠遠高于以前的固定職務工資薪酬,同時也高于行業內對標的最高水平的薪酬。最后是經營體建設的分階段推進。自主經營體這一組織形式的改變,是一次全新的嘗試,為了確保自主經營體的組建能夠減少風險穩步推進,海爾把這個過程分為三個階段,樹立樣板,做透樣板和復制樣板。

第一個階段樹立樣板。從一個點(一個區域、一個型號、一條生產線)開始突破,建立樣板經營體,總結樣板經營體好的做法和經驗,固化成手冊,成為其他經營體可供學習的工作指導。

第二個階段是做透樣板。所謂做透,就是縱橫連線打通。縱向是指自主經營體的三級架構,表現為樣板點的一級經營體的優秀做法能夠被其在連線上的二級經營體總結成手冊,同時二級經營體能夠為該一級經營體提供資源使其得到提升。二級經營體和三級經營體之間的連線與之類似。橫向是指三類經營體之間的包銷定制關系,表現為市場經營體與型號經營體之間的包銷定制,型號經營體與線體經營體之間的包銷定制等。通過做三類經營體各自的樣板,形成包銷定制的相互承諾合同的指導。做透樣板還要表現在端到端全流程閉環優化;將樣板經營體的做法制度化、流程化,通過信息系統固化下來。做透樣板的最終體現是將樣板自主經營體做成一個能夠獨立核算、自負盈虧的企業內部公司。

第三個階段是復制樣板。將樣板經營體成功的做法和已經形成的手冊指導通過流程復制到其他經營體以及整個體系,保證全局的目標達成。通過三個階段的推進,確保自主經營體推進,步步為營,有序發展,同時保證自主經營體組建的過程中不偏離戰略方向,即時將已經取得的成效通過信息系統流程化制度化,在復制的過程中不斷優化提升。

三是以自主經營體為基本單元的倒三角組織架構的建立。傳統的企業組織架構是直線職能式的正三角金字塔組織。為推行人單合一管理,海爾通過組建自主經營體把原來正三角金字塔式組織倒置過來成為“倒三角”組織架構。正三角組織結構下,領導層層發指令給下級,一線員工聽命于上級層層匯報給領導;倒三角架構下一線員工從聽命于領導轉變為聽命于用戶,領導從給員工下達指令轉變為給一線員工提供資源和平臺支持。

通過設置三類自主經營體,將整個海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁平化為三級架構,即三級經營體架構。

以“戰略損益表、日清表、人單酬表”三表為核心的自主經營體核算體系的建立。一是三表體系的設計。第一張表是戰略損益表。傳統財務報表的損益表,就是收入減成本、減費用,等于利潤;而海爾的戰略損益表則是全新的理念。戰略損益表中的收入項與傳統財務報表的收入項不同,而是指特定的戰略收入,海爾戰略損益表中的戰略收入是指為用戶創造價值而獲得的收入;有些收入如果不能與用戶需求掛鉤,不能持續創造用戶資源,盡管產生了收入也不能計算在收入項。

第二張表是日清表,日清表上接戰略損益表,下接人單酬表。日清表的任務是關閉業務執行中的差距,把關閉差距的工作形成每天的工作預算,每天進行日清。海爾通過建立信息化的日清平臺,包括短信日清的平臺,幫助員工形成每天的預算并進行日清總結提升;每天產生的收益和差距會以短信日清的形式通知員工,并提供產生差距的原因分析與關差建議的服務支持來幫助員工關閉每天的日清差距,保證每一個人都可以最終順利完成目標。

第三張表是人單酬表,人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合,是員工和自主經營體自我經營的最終結果,體現了員工自主運營自負盈虧的原則。人單酬表同樣體現了“合一”的理念,根據業績完成情況及與集團整體目標的緊密程度確定經營體的總體薪酬資源。

三表體系中,戰略損益表是綱,決定了戰略方向,日清表上接戰略損益表下接人單酬表,是對戰略落地執行的糾偏過程,人單酬表是果,是對自主經營體及其成員承接戰略的結果的顯示。

需要說明的是,在傳統的契約理論下,委托代理關系形成了以企業為中心、企業與員工之間的契約關系,這樣傳統企業便有了三張表,包括資產負債表、現金流量表、收入利潤表,企業的整體經營情況會通過這三張表準確地反映出來。海爾的戰略損益表不僅包含了傳統企業的三張表反映的經營績效,還體現出人單合一雙贏模式下,自主經營體如何通過創造客戶價值實現自身價值并分享增值的模式和能力。

二是三表體系的運行。首先是損益表的運行。戰略損益表有不同的層次,主要包括高級經理人(通常為三級經營體)和自主經營體(通常為一級和二級經營體)的損益表。對于自主經營體的員工的損益表,主要看為用戶創造了多少價值,來確定損益。對于高級經理人,個人損益不僅體現在為用戶創造的價值,還要看高級經理人在戰略、機制、團隊建設方面的貢獻,看高級經理人經營人的成果。

戰略損益表在2007年的時候受到了美國管理會計師協會的關注,并持續跟蹤研究。美國管理會計師協會認為這是對管理會計的一個的突破。2010年12月,美國管理會計師協會和海爾共同成立了一個研究中心,進一步深入探討怎么樣真正能把管理會計再往前推進。

其次是日清表的運行。日清表首先要承接戰略損益表,顯示經營體現狀,具體包括財務數據和經營人的現狀,然后明確161事前預算的內容,經營體需要事前將關差路徑和預案鎖定。接下來是日清分解,將161預算內容分解到每天的工作預算,并能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。每天進行日清,找到執行中的差距,做出糾偏計劃,保證目標的完成。最后將一周的工作績效進行評價,顯示績效結果并與個人的損益掛鉤,找出差距,制定新的預算,周而復始。

最后是人單酬表的運行。人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合,是員工和自主經營體自我經營的最終結果。體現了員工自主運營自負盈虧的原則。比如費用問題,一般企業都是按照職務決定享受的待遇,海爾則是根據創造了多少用戶價值來決定開銷,對自主經營體的要求是:繳足利潤,掙夠費用,超利分成,自負盈虧;這樣,員工不會浪費時間等待領導審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館,員工自己都會按照自己的損益來衡量和解決,人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合起來。

以自主經營體為基礎的人單合一管理效果

人單合一管理模式逐步形成。海爾經過不斷地探索和實踐,人單合一管理模式從初級實驗逐步走向成熟和推廣。人單合一管理模式為海爾帶來組織、流程和文化上的重大變革;組織上實現“大企業做小,小企業做大”,整個集團總共形成兩千個自主經營體,每一個經營體就像一個自主經營的公司,自負盈虧,靈活反應,不斷為用戶創造價值;流程上建立了一套開放高效的信息化支持體系,保障自主經營體不斷地優化升級,實現可持續發展;文化上形成了以自主經營體為基礎的兩創文化,即“創業”文化和“創新”文化,形成了“我的用戶我創造,我的增值我分享,我的成功我做主”以及“人人都是自己的CEO”的濃厚文化氛圍。

海爾通過人單合一管理實現了由制造業向服務業的轉型,從大規模的制造變為大規模的定制。這種管理模式的成功探索,對提升中國制造業的整體競爭能力、實現制造業的優化升級具有促進作用,對加速轉變中國企業的經濟增長方式、調整產業結構、增強制造業持續發展的能力具有指導意義。同時,通過人單合一管理豐富了職工民主管理的內涵,進一步探索了職工參與企業經營管理的有效途徑,對發展社會主義市場經濟條件下企業民主的具體實踐具有重要價值。

塑造起獨特的競爭優勢,提升企業的核心競爭力。一是塑造海爾獨特的競爭優勢。首先是構建互聯網時代的虛實網融合的獨特優勢。在互聯網時代,通過虛實網融合增強競爭力。所謂虛實網結合,“虛網”即互聯網,海爾通過互聯網搭建與用戶零距離的互動平臺,了解用戶需求,用戶可以根據海爾提供的??樽孕猩杓葡胍牟?;“實網”指營銷網、物流網、服務網,通過這三張“網”將用戶需要的產品和服務在第一時間配送到位。這三張網像滴灌一樣滲透到市場的“根系”之中,能夠更準確、快捷地把握需求、送達需求。發達的渠道系統不僅提升了海爾為用戶服務的能力,也使海爾具有了突出的競爭優勢,擁有了與國際企業互換資源的資本。

其次是實現從賣產品到賣服務的初步轉型。賣服務,為用戶提供的就不再僅僅是產品,而是解決方案,產品是提供解決方案的手段?;詿?,海爾將自己定位為“美好住居生活解決方案提供商”。對于解決方案,海爾空調的一位企劃人員這樣解釋,“用戶要買一個空調,表面看需要的是空調,實際上他真正的需求是適宜的溫度,我們應該為他提供的是適宜溫度的解決方案?!?/p>

市場競爭一再證明,誰得到的用戶信息更多,誰了解用戶的需求更快,誰對用戶需求作出的反應更靈敏,誰就能更好地滿足和創造用戶需求,就能在競爭中獲勝。

海爾認為,要想真正做到賣服務,就要離用戶近點,再近點。

最后是整合全球資源,創造用戶資源,成為全球白電市場的領導者和規則的制定者。現在,海爾的庫存包括在途是5天,中國企業平均水平則在幾十天。海爾的營運資金周轉(CCC)天數已經到了負10天,中國大部分企業是正的。另外,提升的品牌競爭力讓海爾可以更多地與國際巨頭進行資源互換。另外,在開拓國際市場方面。中國政府號召企業“走出去”。海爾給自己定位了三步走叫“走出去、走進去、走上去”。第一是走出去,第二是走進去,第三是走上去?!白叱鋈ァ?,即進入主流市場,在這個階段,海爾遵循了“先難后易”的策略;“走進去”,即進入主流市場的主流渠道銷售主流產品;“走上去”,即成為當地化的主流名牌。

從1990年海爾第一臺冰箱出口德國開始,海爾已經在海外市場耕耘了20余年,已經從單純依靠產品出口的中國家電制造商,發展成為擁有全球網絡布局的知名品牌,在全球范圍內完成了本土化研發、本土化制造和本土化營銷的“三位一體”戰略布局。

二是取得顯著的市場績效。經過人單合一管理模式的實踐與推廣,2010年從規模上看,海爾集團實現全球營業額1357億元人民幣,折合207億美元,按人民幣口徑同比增長9%。其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元,占總營業額的26%。從利潤上看,海爾集團實現利潤62億元人民幣,折合9.46億美元,利潤增幅是收入增幅的8倍。2010年,中國家電產量占全球總產量的49.1%,接近一半。中國品牌在海外市場的份額僅為2.89%。在這2.89%中,海爾的比例為89.5%。

隨著人單合一管理的深入推進,集團業績也再創新高,2011年前8個月,集團實現營業收入994億元,同比增長7.8%;實現利潤43億元,同比增長27%;出口創匯22億美元,同比增長21.6%。

極大地調動了員工積極性。自主決策、自主分配的自主經營體使員工獲得了積極性,不再是被動等待上級安排工作,而是主動來搶大目標,以實現自身的價值。在企業快速發展的同時,員工自身收入也實現了快速增長。整個集團,上半年員工總收入同比增長17%,人均收入的增幅為19%,其中一線經營體員工的薪酬增幅大于二、三級經營體員工的增幅。

從整個行業來看,同行業員工收入增幅平均水平為9.1%,海爾實施人單合一管理模式后,三類三級經營體的人均收入增幅遠高于同行業收入增幅。

具體到三門經營體,人單合一管理模式實施后比實施前銷售收入增長28.9%;人均收入提高20.7%,具體到三門經營體的每位成員來看,型號經理徐X今年上半年收入同比提高37%、市場經理劉X同比提高31%、市場企劃經理黃X同比提高28%,功能企劃王X同比提高35%、??榫沓耎X同比提高28%、開發專員張X同比提高27%。

標簽:, ,

Comments are closed.

? 快乐扑克多少期一天 时时彩单双全天计划 11选5任3技巧 稳赚 至尊牌九游戏下载 推筒子二八杠app安卓版 百人炸金花怎么赢 体育彩票投注截止时间 元游棋牌手机斗地主 中超直播 北京pk10计划在线计划 分分pk10保赢投注法 双色球有什么规律和技巧 重庆时时开奖结果记录官 开两个号对赌日赚2000 重庆时时彩APP苹果版 福建时时开奖号码