北京赛车计划官方网站: 歐洲學者筆下的海爾:三十年里,四次“任性”地變革


北京赛车怎么开户网点 www.sjtxn.icu “你想要什么樣的空調?”

在騰訊QQ空間以及其他社交媒體平臺上問這個簡單的問題后,有超過67萬人參與了這個線上交流活動,約3000萬回復。這件事是不是很酷?或者更為準確地說,”涼而不冷”(cool, not cold)。這個從在線回復獲得的概念,成為了海爾2014年發布的家用加熱器、空調和空氣凈化器——“天樽”的宣傳口號。

許多亞洲消費者不喜歡傳統空調帶來的那種刺骨寒意。他們更偏好“涼而不冷”。這個概念不僅僅關乎溫度。中國大多數空調存在一些問題,譬如風太干燥且有灰塵,噪音太大,可能傳播疾?。ㄏ婦婊鈐誑盞饗低持校?,而且外觀也缺乏新意。

海爾“天樽”空調完美地避開了上述缺陷。這款空調外觀典雅,像一座方尖碑雕塑??盞髁⒂詵考湟揮?,出風口周圍有一個大彩色環,顯示當前房間內的空氣質量:綠色表示干凈,藍色表示相對干凈,紫色或紅色表示有污染。這款空調能夠與互聯網相連,消費者用手機在回家路上就能控制空調,預先使房間降溫或升溫。一些消費者可能知道自己想要這種功能,但并不知道隨著空氣質量提升,還能看到彩色環的燈光從紅色變成藍色。他們親眼目睹這一幕之后,立刻被吸引住了。該產品直接將目標鎖定在一個東西方市場都沒有認識到的消費群體,這最終將會產生非常顯著的影響。

海爾打造的這款制冷空調,滿足了消費者此前未曾有機會表達的一個愿望,這樣做正體現了海爾自身的核心原則之一:以顧客為中心。甚至連用在廣告中的“涼而不冷”這個詞都體現了這個原則——這是顧客自己的話,而不是市場營銷專業人員提出的口號。

同樣非常規的是,在推出這款電器過程中體現出的跨職能特點。當市場營銷人員消化線上與顧客交互所得洞見的時候,制造人員已經在考慮這對于生產有何意義,采購正在直接與供應商討論采購可行性,而售后服務則開始制定用戶跟蹤計劃了。從一開始,他們都就通力協作,經理們齊頭并進,隨時解決可能出現的銜接問題。這使海爾得以讓產品在設計和開發一完成后就進入市場,而不是每一個部門把工作“越過墻”扔給下一個職能部門。與此同時,海爾的每一個職能部門的代表都直接與顧客對話,從而給公司的消費者洞察力增添了一個新的響應力維度。

海爾快速推出天樽空調,繼承了該公司自1990年代末以來的典型風格。這家企業因為如下一些與眾不同的特點而著名:對尤其是像中國一樣的新興市場的顧客需求的精準理解、能夠快速創新家電種類從而滿足消費者需要的能力、管理復雜分銷網絡的能力、在復雜的中國市場磨練出來的能力,以及通過工廠自動化來生產消費者定制商品的高度執行力(參見“海爾的能力體系”)。這些特性對其在中國市場中尤其適用,使其在該國得以勝過惠而浦和美泰克等經驗更為豐富的電器企業。事實上,海爾尤其重視的是“我們能做什么,我們是誰”,而不是“我們賣什么,我們怎么賺錢”,這種超凡的能力正是成立于新興經濟體中的企業要在全球市場中取得成功所必需的。

海爾的能力體系
Paul Leinwand、Cesare Mainardi和Art Kleiner在將由哈佛商業出版社于2016年出版的Strategy That Delivers指出:海爾是十二家值得高度關注、具有獨特能力和一致性策略研究項目的企業之一。
在20世紀80年代中期張瑞敏成為CEO以來,海爾的市場“游戲之道”逐漸得到擴展,并在中國以質量保證聞名,始終占據市場份額第一的地位。后來,海爾成為一家解決方案提供商(按照消費者的需求改造產品)和創新者(幫助客戶解決水質、家居設計等問題)。海爾目前不僅銷售家用電器,也提供一些相關服務,以滿足中國甚至其他地區消費者的需求。海爾在四種差異化能力方面尤為出眾,以實現其“游戲之道”。
1.消費者響應型創新:在海爾內稱為“顧客服務引領”,這快速地為當地市場和具體顧客需求以及最近中國正在興起的中產階級的需求和其他地區的利基市場提供定制產品和越來越多的服務;
2.卓越運營:通過公司的持續改進、零缺陷和內部競爭的文化,以低成本生產高質量產品;
3.管理當地分銷網絡:這一能力是在中國高度去中心化的價值鏈中鍛造出來的,運用于新興市場和其他地區;
4.即需、即生產、即運送:結合以“倒逼”為導向的分銷體系和零庫存的物流,使得極低成本、大量選項成為可能。

海爾現在是全世界增長速度最快的電器提供商。從2011年起,海爾在全世界白電市場中占有著最大的市場份額。隨著海爾在中國樹立高端品牌卡薩帝,并在美國、歐洲和日本增強影響力,這家企業已經走出了超值型價格和利基電器領域,正在與創立更久的企業之頂尖電器產品直接競爭。能做到這一點,歸功于海爾一直以來堅持做一家條理分明、能力出眾的公司。
一以貫之的理念:顧客服務領導力

變化是一種生活方式,而非一個必須跨越的、即將結束的章節。

海爾成功的大部分可以歸功于張瑞敏,自1984年起的公司CEO。 在他30年的領導下,他一直堅守著一個原則,即他所提到的“顧客服務領導力”。對張來說,海爾絕不僅是一個產品制造商,而是一個用戶問題解決方案提供商。在早期,這意味著為產品質量和可靠性提升一個層次,后來發展為逐漸復雜的定制化服務以及新的服務類型。這個理念既簡單樸素,又連貫一致,給了所有員工一枚可靠的指南針,在面對新技術或新競爭對手等顛覆性的市場挑戰時,用它來指導決策。

為了實現這個目標,海爾持續地培養高質量人才,并給予其回報。該公司像一塊磁石,吸引中國最有能力的工程師和商人。在中國的文化和社會背景下,海爾的抱負尤其值得注意。個人依靠創業努力而取得成功、個人因其差異而得到認可、個人因成就獲得回報——這些想法在一個曾經奉行毛思想觀念的國家中,還是相對陌生的概念。因此,作為一家中國企業的海爾,在培訓員工、要求他們創新方面下大力氣。

雖然海爾已經取得了成功,并且自1980年代就堅守唯一的價值主張(以及一個CEO),該公司從未自滿。變化是一種生活方式,而非一個必須跨越的、即將結束的章節。

“我們唯一知道的事情就是我們一無所知?!彼擔骸澳悴壞吒滄約?,就會被別人顛覆?!?/p>

事實上,海爾在歷史上曾經至少重生了四次。第一次在1980年代,決定以產品質量為基礎,進行公司差異化變革。第二次在1990年代,從顧客的特殊需求出發(但不限于此),采取積極創新、響應消費者需求的策略。第三次發生在2000年代,自下而上地開展組織架構重組,讓自主管理的團隊來領導決策過程。第四次,也是目前正在進行的,旨在將海爾重新定義為一家真正基于互聯網的公司,以一種其他公司鮮有嘗試、更遑論實現過的方式,向全世界開放。

張并非全靠自己發展出這一管理策略。從一開始,他就顯示出對于管理和高效能的熱切求知欲。他研究了一流學者和觀察家的著作,尤其是著名的管理學作家彼得·德魯克。他借鑒了德魯克的理念,例如“企業的目的不在于賺錢本身,而在于吸引顧客并滿足他們的需求”。如果一位顧客因為獲得了更好的產品或服務而取勝,那么所有其他人也應該能取勝,包括組織的股東通過利潤增長而取勝,以及員工通過收入增長而取勝。到青島訪問張瑞敏和他的同事,采取的形式可以是一場管理學研討會;訪客被不斷問及與海爾有關的管理創新問題。張先生常?;嶙約鶴霰始?,而且他常?;嶠拍鈐擻糜諍6紫仁切」婺J笛?,然后推廣至整個公司。

第一次轉型:樹立一個高質量品牌

員工們已經習慣于將小的進步積累起來,達成雄心勃勃的最終結果。

海爾的前身成立于1930年代,于1980年代早期瀕臨破產,張瑞敏將其重生。那時,對電器(也稱為“白電”)的需求在西方增長了35年后開始放緩。期待著扭轉局面的制造商垂涎于正在中國興起的市場。當時大多數中國家庭都缺乏基本的家用電器,當地廠商的產品無法滿足基本的質量要求和消費者訴求。憑借其強有力的品牌和相對高端的技術(當時已推出了自動電冰箱制冰機和微波爐),國外制造商認為自己將能輕松進入廣州、北京和上海這樣的城市。

但中國國內的企業大幅降低價格,拼命捍衛本土市場。大多數外國競爭對手,以及相當一部分新興的中國制造商,都不能承擔這種競爭。通用電氣因為預知了價格戰而選擇不進入中國市場。另外一個明顯的贏家是青島電冰箱總廠,隨所在城市命名的小型集體所有制企業。青島是中國東部一個繁忙的港口,位于北京和上海之間。

中國當時對冰箱的渴求是如此強烈,以至于青島電冰箱總廠能將生產的幾乎所有產品都銷售出去。那個年代的消費者預期就是質量不佳,對于產品幾乎一買來就立即進行維修已經做好了準備。即便如此,這家公司還是瀕臨倒閉。其生產線每月僅出產80臺,其中還有許多不能運轉的。這家廠破敗到了員工把墻體一部分燒了取暖,而且必須規定員工不許隨地大小便的地步。在三任廠長接連辭職之后,該市要求當時35歲的家電公司副經理張瑞敏為該廠找一位接任者。他未能找到合適的候選人,不情愿地自己接受了這個挑戰。但這一任命最后證明是一個幸運的巧合。具有遠見的張已經預見到中國將興起一個中產階級,大眾將不僅對冰箱感興趣,而且也會對高質量、有品牌、有新意的產品感興趣——中國生產的產品,將與來自西方的產品一樣好或比它們更好。

張接任廠長一職后不久,一位顧客寫信給該廠投訴冰箱的質量問題。這促成了張在其職業生涯中最為人熟知的篇章之一?!拔醫泄苤柿靠刂頻娜撕臀乙黃鶉タ夥?,”張后來回憶道:“庫房里只有400臺冰箱,我們一一進行檢查。如果哪一臺有任何問題,我們就把它拉出來。最后,我們拉出來76臺問題冰箱。我一定要改變[我們的質量]觀念:出廠的產品,就應該是一流的?!?/p>

然后,他的做法讓他的員工難以置信——將這76臺有缺陷的冰箱在工廠外的街上排開,公開地用大錘把它們砸毀。他們都知道他其實可以把它們賣掉。但是張發出的信號是明確的:海爾再也不會出產自己無法引以為豪的產品。取而代之的,它要為顧客解決問題——首要的問題就是中國電冰箱的不可靠和質量差。不久之后的1985年,這家公司與德國電冰箱公司利勃海爾合作,以此獲得了先進生產技術。這家企業重新命名為海爾,也即德國名字“利勃海爾”(Liebherr)后半部分的中文音譯,并將自己轉型成為一家以質量為導向的市場領導型企業。

在這第一次轉型背后,有一系列互相鞏固的、細致入微的管理抉擇,為日常做法提供了指導方針,使得變化更容易接受。例如,為了提高質量,張開始著力樹立一種以業績和責任為重的觀念。當時是1980年代中期,質量運動在日本以外的產業中剛開始引起注意;張從質量運動中借鑒了持續改進的常規做法和慣例。他通過一個稱為“OEC日清”(Overall[總體]、Every[每一個]、Control and Clear[控制與清晰])的體系將薪酬與業績掛鉤,這在中國市場中是前所未見的。每一天,員工都用紙和筆跟蹤記錄質量結果,而其工資與此成果直接相連。這給了這家企業一種簡單的方法,為“每一件事、每一個人和每一天”設定目標、控制成果,鼓勵員工不斷挑戰自己先前的業績。

在接下來的30年中,OEC的運作能力給了海爾一個“穩固基礎”——這個詞語是行為學專家George Kohlrieser、Susan Goldsworthy和Duncan Coombe的講法——并在此基礎上開展大膽變革。例如,海爾物流管理的重心是“零缺陷”,取得的結果是庫存極低、貨物送達時間短、營運資金低。在其后的數年中,引入了新的商業模式,但OEC的紀律思維從未被拋棄,而是進一步拓展,以達成更宏偉的目標。員工們已經習慣于將小的進步積累起來,達成雄心勃勃的最終結果。

第二次轉型:縫隙市場創新者與市場鏈改造

在海爾的每一個人無論是什么角色,都可以將他們的行動直接追溯至市場。這些市場鏈取代了職能孤島,成為了關鍵的組織單元。

1990年代后期,一位中國農民向海爾抱怨,說他的洗衣機里滿是塵土,運作不良。當地分銷商派一位技術員前往這位農民家中,結果發現他一直在用洗衣機洗的不是衣服,而是地瓜。此時,中國農業市場已經允許開放,更干凈的蔬菜能夠賣出更高的價格。上門維修的技術員立即向海爾總部匯報了這種在當地越來越普遍的做法。這家公司很快就推出了一臺洗地瓜機,采用了適合蔬菜用的大水管。

大概在同時,海爾的研究人員觀察到:和西方消費者不同,許多中國人每天在家用手洗內衣物。他們認為,將內衣物與其他衣物分開,不使用公共洗衣機清洗,更為衛生,也更為文明。響應消費者的這種需求,海爾推出了一款小型、低能耗的“小小神童”洗衣機,可以輕松放入城市中空間局促的小公寓。這款洗衣機極為暢銷,尤其受到有新生兒家庭的歡迎。

這些篇章代表著海爾第二次轉型的開始:一種新的顧客響應型創新。這是及時的,因為在中國,質量不再是重要的差異化因素;其他公司已經趕上。張以海爾辛苦建立起的工作紀律、薪酬與業績掛鉤關系為基礎,將員工與顧客直接聯系起來。為了打破他所說的各職能部門之間“看不見的墻”,張指派了由不同職能部門成員組成的團隊,負責具體項目。他通過引入“市場鏈”(直接以邁克爾·波特的價值鏈概念為基?。?,避免了矩陣結構的沖突。通過市場鏈,在海爾的每一個人無論是什么角色,都可以將他們的行動直接追溯至市場。這些市場鏈取代了職能孤島,成為了關鍵的組織單元。

同樣在這個階段,張開始將海爾打造成為一家全球公司。為了應對這個挑戰,張用了毛澤東的“農村包圍城市”策略,首先通過鮮有競爭對手的縫隙市場產品,增強自身實力。海爾充分利用了顧客響應型創新能力。1997年,海爾發現了大學生的宿舍需求,在美國推出了迷你冰箱。之后,海爾在2004年又推出了酒柜;然后在整個2000年代,在早期成功的基礎上,發展成為了美國市場中的一家主流電器制造商。類似地,海爾通過專為清洗厚重袍子設計的超大容量洗衣機,取得了早期的成功,并以此建立起了在巴基斯坦的業務。

海爾取得所有這些成功,其關鍵在于以顧客為中心的幕后運作體系。根據消費者需求,快速進行創新——正如我們看到的在2014年推出的天樽空調——已經成為了常態,因為所有部門都是并聯運作。該公司的研發、市場營銷和銷售之間緊密協作的模式,同樣適用于美國市場。例如,要求美國的研發工程師在設計新產品時,要直接與消費者對話,而薪水也與其設計的產品的銷售結果掛鉤。

第三次轉型:零距離與自主經營體

“自主經營體”三個最關鍵的功能——市場營銷、制造和設計活動都是直接面向顧客的。

2005年,張瑞敏意識到海爾在中國的多數競爭對手都已經取得了一定程度的服務響應度,而海爾需要再一次轉變其價值主張。他認為,海爾的困擾在于無謂的時間拖延,以及在確定新產品產量時的主觀猜測——這種猜測出錯的代價是高昂的,而通過更近距離地了解顧客的需求,可以減少乃至完全避免這種猜測。海爾人現在需要學會怎樣才能了解顧客更甚于了解自已,用張的話說,就是“與用戶零距離”。

近距離比響應度復雜得多,而這次轉型需要更有創業意識的員工,估計這些員工遲早將希望運作自己的企業。為了促進這一點,海爾將其組織結構顛倒了過來,將顧客放在了企業倒金字塔的頂端。海爾將這個結構置于基于自主經營的單元,“自主經營體”三個最關鍵的功能——市場營銷、制造和設計活動都是直接面向顧客的。現在,管理者不再指揮員工,而是成為了他們的服務提供方,向他們提供服務顧客所需的資源和指導。這最大程度地減少了科層制中的高層所做的決定,使海爾得以更快地響應新生的市場需求。張對于這一組織模式轉變的決心之大,以至于宣布:這一轉變必須進行下去,哪怕收入和利潤出現疲軟跡象,哪怕為了將其推進而必須使用成功的舊有業務所產生的一些收益。

在這第三次轉型中,海爾進行了自我重組,變成了由被稱為“自主經營體”的自我組織的工作單元組成的一個社群。這些自主經營體是相對自主、自組織的,它們仍然是海爾的基本組織單元。每個自主經營體由不到20人組成——有時團隊聚集在一地,有時則是虛擬團隊——他們發揮各種職能角色,為某一具體項目來到一起,自負盈虧。他們有自己獨立的財務體系和完全的自主權,可以決定雇用和解雇員工,制定內部支出規則,決定獎金分配,并就幾乎所有運作方面的問題進行決策——這些決策原本通常是由一個獨立的職能組織所做的。

海爾將自主經營體分為三級。一級自主經營體的任務是直接面對市場,理解顧客需求,為他們提供合適的產品。二級自主經營體負責支持一級自主經營體,為他們提供所需的資源和指導。三級自主經營體的管理者是業務分部經理或職能部門經理,他們為整個集團制定戰略和方向。一級自主經營體通常由銷售、研發、市場營銷和財務人員組成。每一個人無論發揮何種職能,都應時常與消費者溝通。

對于張和其他海爾人而言,這種組織設計代表著一種明確的意圖來避免被科技變革顛覆:他們希望確保頂層管理者能夠注意到顛覆的早期信號,尤其是來自于內部員工的信號,并且迅速和無痛地根據新狀況進行調整。因此在海爾,信息在顧客(頂層)和協調(底層)之間的流動時間最大程度地縮短了。因為研發和市場營銷人員在同一個自主經營體中工作,他們時常見面,尤其是考慮推出新產品時。銷售人員已經準備好了愿意購買該產品的顧客清單,這樣一來,相對于僅僅依賴預測,在估計訂單量時可以做到與實際差異更小。一旦產品準備好運貨,首先運往等待清單上的客戶,然后才運往零售店。這樣一來,海爾就能維持低庫存,節省存儲開支和營運資金。

自主經營體并非永久性地被分配給某一個產品或角色,而是通過內部競爭組建。參與者必須提出申請,開展他們感興趣的項目。根據其產品或服務點子的質量、商業模式的吸引力、進入市場規劃的可行性,選出贏家。例如,當海爾戰略性地決定推出三門冰箱的時候,邀請了員工們競爭成為這一項目的牽頭人,要求他們提交商業計劃和商業模式,說明他們對于這樣一個產品如何取得成功的想法。38歲的蒲顯開雖然相對年輕,但獲選成為牽頭人,因為他對這一產品的潛力有著充滿想象力的見解。他一上任之后,就要負責選出一個團隊,在海爾內部找到制造方和市場營銷方,生產和銷售他的產品。公司各個部分的人,以及價值鏈上的外部合作方,他們都承諾幫助他實現這一產品的潛力。

所有自主經營體的活動都由內部契約聯系起來。例如,如果三門自主經營體需要關于中國某一地區的市場研究數據,就會考慮若干個提供此類服務的市場營銷自主經營體的建議書,同時也在海爾外部尋找。自主經營體長們也明白,他們無法在公司內部開發出全部所需的尖端技術。因此,他們在有業務運作的所有地方,都與當地組織合作。正因如此,海爾現在正與世界上最好的大學和研究院合作——這一做法體現了海爾擁抱開放式創新的積極態度。

為了給自主經營體提供人才,海爾創建了一個內部人力市場,以便合適數量、具有合適技能的員工能在合適的時間被合適的組織職位所吸引。這個市場并非直接給員工們工作,而是根據每個人已經做出的貢獻,給他們提供持續一系列找到工作的機會?!吧蟛櫚淖邢賦潭然故切枰歡問視ζ詰?,”海爾東城國際社區店的老板付海寧說道,“一開始,可能有點痛苦,因為這種持續挑戰的文化可能會讓你感到你已經做到的、已經取得的,并沒有得到認可。后來,你會認識到,就是要這樣,才能在一個競爭極為激烈的市場中領先一步?!?/p>

正在進行的轉型:基于互聯網的平臺

每一個大型組織都必須學會如何保持自己的身份、產品和服務質量、與顧客的關系,并準備好放棄其他一切東西。在這個新世界里,海爾的角色是一個探路者。

在前三次轉型后,海爾已不再是一個傳統的復雜現代組織了。它的文化——擁抱而非抵抗變化,同時堅持兩個核心原則——是這家企業今天最重要的資本。

但是近年來,對于即便達到了這種程度的創新,能否真正取得成功,張也提出了質疑。在互聯網公司最新的成功浪潮激勵下,張目前正在啟動第四次轉型——這次是關于互聯網的。在海爾,這被稱為“網絡化戰略”。每一個自主經營體都被視為一個節點,有能力自主地聯系公司內外的資源。為了實現這一點,張想要去除目前的二級自主經營體,也就是海爾的中層管理者之所在。這家企業的目標是成為一系列平臺,每一個平臺都能感知消費市場中的變化,通過支持與協作,靈巧地做出調整,滿足新興的需求,適應消費市場中的變化。

海爾的這一新策略要求將公司對外開放——不僅是與顧客,還要與全世界的創新者,包括競爭對手——開展深入的協作?!捌教ò鎦頤俏渙髯試?,”海爾的空調平臺PAC的研發主任雷永鋒說道:“這可能是在大學或科技公司的研發資源。在過去,我們與三菱這樣的供應商的關系可能就是我們過去找他們,給他們新的空調壓縮機的規格。現在,他們可以自己看到我們的顧客想要什么。因為他們能直接看到,所以他們的響應度提高,這又有助于我們的創新工作?!?/p>

凈水是海爾擴大協作范圍的另一個例子。海爾與以色列科技公司斯特勞斯集團合作,斯特勞斯提供技術,而海爾專注于市場營銷、分銷和服務。然后,海爾又拓寬了平臺,納入了許多其他研發合作伙伴;海爾與陶氏化學共同擁有20多個凈水專利。

這樣做的結果就是超越了海爾之前所取得的一切成果,達到了全新的能力高度。例如,海爾如今利用互聯網,對其在中國生產的每一個產品進行定制——不論是線上還是在店里購買的。顧客選擇顏色組合、功能(如冰箱里的架子數量和格局),以及輔助設計元素(如高端電器上的閃亮圖案)。工廠每天按需定制。這個過程類似于為新車選擇配件,但在這里可以選擇的東西更多。

這使得這些消費者還更有可能購買一臺凈水機——這是只有在經過咨詢后才出售的。海爾的客服代表經過培訓,能夠查詢關于中國的水質問題(每個小區的問題都不一樣)的復雜數據,然后根據小區供水中的化學物質和污染物情況,安裝對應的過濾器。在網站上,消費者之間的對話正在活躍地進行,而公司張貼出了中國22萬個社區的水質信息?!拔頤竅肴萌嗣竊諍6芄徽業剿泄賾謁奈侍獾拇鳶?,”海爾水處理公司總經理曲桂楠說。以目前取得的成功為基礎,海爾正在探索與當地社區合作,在全社區范圍內管理凈水工作。

互聯網還讓海爾進一步深化了服務方面的努力。海爾將深度安裝作為銷售的一個組成部分(這在中國是少有的),根據對電器信號的監測,在設備不運轉時,對顧客做跟蹤電話隨訪。海爾還與顧客保持個人聯系,以防監測時遺漏了一些不滿意因素。與顧客建立的聯系,使海爾得以讓許多人從中端價值產品系列(原本的海爾)轉而使用更高端的卡薩帝品牌?!靶畔⒈炔犯屑壑怠閉餼浠霸謖齪6丫閃艘瘓淇諍?。

“我們向中國家庭提供信息,”社交水凈化平臺主任姜漢科說:“但我們也從這些交互中獲益。交互讓我們更好地理解用戶的需求。用戶可以看到所在社區中的水質情況,并用這個信息選擇最合適他們的過濾產品。雖然我們的線上資源設置的直接目標并不是銷售,但已經達到了這個效果。在這個還算是新生的業務中,自從我們推出了線上資源之后,銷售量上升了4倍?!?/p>

張瑞敏認識到,如此大規模的變革有著很高的風險:“如果沒有處理好,就會發生‘地震’?!鋇嘈?,只有通過這條道路,才能讓海爾這樣的大企業在如今這個時代取得成功,因為新的勝利之后又會產生新的問題。他說,大企業的目標就是“一步步地放松管控?!被謊災?,張認為海爾并非獨一無二。每一個大型組織都必須學會如何保持自己的身份、產品和服務質量、與顧客的關系,并準備好放棄其他一切東西。在這個新世界里,海爾的角色是一個探路者:它是來自于中國的第一個全球領先的消費制造企業。很快,如果張再次證明了自己的正確,它就會是第一個有著獨特管理創新形式的公司。
本文作者

比爾·費舍爾(Bill Fischer):瑞士洛桑IMD創新管理學教授,曾任中歐國際工商學院執行副總裁和院長
翁貝托·拉戈(Umberto Lago):意大利博洛尼亞大學副教授
劉方(Fang Liu):瑞士洛桑IMD研究員
三人合著了《顛覆巨人:海爾如何重寫大公司變革之路》(Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform, Jossey-Bass出版,2013)

英文版首發于:

標簽:,

Comments are closed.

? 快三有哪些技巧 重庆时时开奖历史结果查询 重庆时时彩网址 达人巧用四星稳赚平刷95命中率文库 内蒙古时时20181202开奖结果 49码高手心水资料大全 手机玩牛牛赢钱技巧 重庆时时彩计划_人工版 教你几招快三大小单双稳赚 11选5模拟投注软件 新疆时时彩助赢软件 北京pk10基本走势图 竞彩团队全天实时计划 捕鱼达人2破解版1.7 黑龙江时时投注 快三怎么能稳赚