手机版北京赛车pk10计划: 海爾人力資源體系之“按單聚散”模式


北京赛车怎么开户网点 www.sjtxn.icu 海爾人力資源體系之“按單聚散”模式

課程簡介
互聯網時代引發了全球生產方式以及管理模式的顛覆變革,這種變化對傳統企業進行顛覆式創新的能力提出了考驗。海爾在人單合一雙贏管理?;∩?,經過近年來的探索和嘗試,形成了按單聚散人力資源管理新模式。在這種模式下,組織開放度不斷提高,組織溝通更加順暢。

課程大綱
1. 海爾實施“按單聚散”的時代背景;
2. 按單聚散平臺的構成要素、核心流程與操作方法;
3. 掌握和應對按單聚散帶來的機遇和挑戰;
4. 海爾實施按單聚散的探索意義。

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2 Responses so far.

  1. […] 互聯網時代的企業是無邊界的。張瑞敏說,“世界就是我的研發部,世界就是我的人力資源部”。海爾探索建立“按單聚散”的人力資源平臺。在“平臺組織下自主經營體并聯”的生態圈里,人員不是固定的,員工、用戶、供應商都在一個平臺上“按單聚散”。 […]

  2. […] ——二維點陣、對賭承諾   在集團網絡化戰略下,員工直接面對市場,是自我驅動、自主創新、滿足用戶需求的主體。為了使戰略損益表有效落地,海爾創建了管理工具——二維點陣、對賭承諾。 1.二維點陣   “二維點陣”上接戰略損益表,下連對賭承諾,是全流程閉環的績效管理工具(見圖1)。   二維點陣承接戰略損益表的第Ⅰ象限(戰略與目標)。二維點陣分縱橫兩個維度,橫軸是企業價值(如收入、利潤、平臺交易額、市值等);縱軸是網絡價值,是實現橫軸競爭力的差異化路徑,聚焦的不是短期而是長期的持續發展。通過二維點陣,推動“以企業為中心”向“以用戶為中心”轉型。   二維點陣的創新性體現在四個方面:  ?。?)橫軸目標設定:不是和自己比,比的是在行業中的競爭力。橫軸分2、4、6、8、10五個分區,每個分區代表目標在行業中的競爭力。2區位表示行業水平,4區位表示行業1.2倍水平,6區位表示行業領先,8區位表示行業第一,10區位表示行業引領。即分區越高,說明目標在行業中的競爭力越強。  ?。?)縱橫軸互為驗證:縱軸是對橫軸的校驗,縱軸承接戰略的因,產生橫軸市場競爭力的果。橫軸區位和縱軸區位相互匹配,例如橫軸實現6區位的目標,縱軸不會達到8區位的水平。  ?。?)自主搶單:摒棄了傳統組織自上而下分配任務的模式,通過競單上崗流程鼓勵員工主動挖掘用戶需求,搶更大的單。單是事前算贏的,每個員工都有事先算贏的“三預”,評價流程為公開透明,自報公議的方式。  ?。?)體系開放:單目標是開放的、動態優化的,體現的是行業競爭力水平。 2.對賭承諾   承接二維點陣落地實施的載體是對賭承諾,對賭承諾承接戰略損益表的第Ⅰ、Ⅲ、Ⅳ象限。   對賭承諾包含到小微的小微對賭契約和到員工的人單合一雙贏承諾(見下頁圖2)。小微對賭契約中明確了對賭的單、單目標、單達成時間、單達成對應的分享機制等。小微對賭契約明確之后,具體到不同類型的員工,也要有源自二維點陣的人單合一雙贏承諾,每個人從不同維度承接二維點陣的縱橫軸。比如小微主的人單合一雙贏承諾要以用戶流量切入,通過產品迭代和平臺級產品的推出,不斷提升用戶黏度,優化用戶體驗,進而實現小微整體市場競爭力。   小微對賭契約和員工人單合一雙贏承諾既自成一體,又相互呼應,前者是后者的前提,后者是前者的承接,兩者以二維點陣為橋梁,相互驗證,互為因果。   案例1:雷神小微主的案例   2013年12月,海爾筆記本的小李無意間在網上發現了很多用戶對游戲筆記本的抱怨,出于好奇,他收集了網絡上3萬多條用戶的意見,然后把這些意見歸類成13類用戶集中抱怨的問題,主要集中在:筆記本運行不穩定;單條內存容量過??;驅動難找;散熱不好等等,小李還發現產生這些抱怨的用戶群具有“很有自己的想法、年輕、經濟獨立”等特點,他判斷這應該是個很好的細分市場,并有良好的發展空間。   正好海爾此時正推進小微機制,鼓勵員工在海爾的平臺上創新創業,很快,小李把對游戲本的完整想法形成方案,經過與相關利益攸關方的論證,獲得了認可和通過,成立了自己的小微,基于共同的愿景,另外2人也加入了這個小微,接下來這個小微通過一些渠道,在網上拋出了與游戲本相關的話題,面對面、零距離交互用戶需求,在25天內便吸引了550949人關注,33841次交互,最終形成了“雷神”品牌。   雷神小微主通過持續的零距離交互,一方面雷神小微輸出了小微定位 “與用戶零距離,吸聚巨量粉絲,打造軟硬結合的游戲本生態圈第一品牌!”;另一方面在此基礎上形成了雷神小微主的二維點陣。在縱軸上:①利用互聯網思維建立零距離交互平臺;②聚集巨量粉絲,通過持續交互,以用戶需求倒逼產品創新迭代;③推出殺手級產品;④實現以游戲本為切入,硬件、軟件、周邊游戲結合的游戲生態圈。以上縱軸用戶的需求轉化為橫軸的企業價值,如收入、利潤等,企業價值很重要的一個特點是與行業比,體現為用戶提供的解決方案在市場上的競爭力。   小李和小微成員通過貼吧、論壇、粉絲活動等多種形式的用戶交互,完成了雷神1代的設計交互和生產,在預售環節,18萬名粉絲預定,3000臺雷神21分鐘就被搶光! 打造以“小微”為基本運作單元的平臺型組織   海爾網絡化戰略的實施,可以歸納為三化,即:企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。所謂的企業平臺化,即指海爾已顛覆成可快速聚散(凝聚)內外部資源的生態圈和創業孵化平臺。任何創客都可以在這個平臺上創新、孵化、成長,進而成為自治的小微公司,做大、做強。平臺的主要職能是聚散資源交互價值,形成持續破壞性創新的生態圈,其顯著特點是中間層消失,流程由串聯節點、到并聯平臺,資源可以無障礙進入,從而實現利益攸關方的共贏共享、利益最大化。   海爾平臺型組織的基本單元是“小微”。小微是自主經營體的演進和升級,是由創客在海爾的孵化平臺上自主注冊而成的。小微是全流程的,能夠直接創造用戶資源、用戶價值,能夠自驅動、自優化、自演進,可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創業;小微成員按單聚散,而不再是固定的組織、固定的人,從而最大化地保證組織架構的柔性化和靈活度。現階段小微分為三類:創業小微、轉型小微和生態小微,終極目標是完全市場化的創業小微。   創業小微是在海爾平臺生態圈里,聚焦新機會、新事業,完全市場化的自組織,如“雷神”、“水路盒子”等;轉型小微是在海爾平臺上,成長、成熟期的現有業務,自主經營、自負盈虧、市場化機制的自組織,如采購平臺;生態小微是在海爾生態圈里,創造用戶資源,交換價值,創造超利的自組織,如“車小微”。   小微與平臺之間是同一目標下價值交換的市場關系,同一目標下的共贏共享關系?!靶∥ⅰ焙推教ㄖ涫恰笆諧〗崴恪憊叵?,平臺報酬源自“小微”。   海爾平臺型組織生態圈創新點體現在三個方面:價值鏈、協作關系,資源配置。   第一是價值鏈創新。常見的價值鏈是串聯的,串聯流程下,研發-制造-營銷,一環一環下來。這樣總流程就會很長,無法實現快速滿足用戶需求的要求,所以海爾就將價值鏈轉變成同步并聯,迭代優化的,各個節點都共同面對用戶的需求、共同響應用戶需求、共享用戶信息。從產品最初的設計開始,用戶就參與,一直到最后銷售結束,全流程的信息共享。   第二是協作關系創新。傳統組織的組織單元(部門)之間是職能化的協作關系,平臺型組織的組織單元(小微)間是共贏共享的市場交易關系。小微直接創造用戶需求,平臺為小微提供優于社會的資源支持,如果平臺提供的資源滿足不了小微的需求,小微還可以在生態平臺上快速吸引選擇更優的資源,不用內部資源平臺提供的服務,小微有權選擇任何最優的資源滿足自己的需求。這樣就會激勵平臺持續的追求卓越,提升自己的競爭力,平臺也必須不斷優化。這樣就促使小微和平臺同步發展,共同進步。   第三是資源配置的創新。傳統組織的資源配置是職能化歸口管理,平臺組織的資源配置是市場交易化的經濟核算模式。職能化歸口管理最大的問題就是資源不是按目標配置,資源管理部門成為了市場的“隔熱墻”,資源使用需要層層審批,不能快速響應市場需求。為了打破這種弊端,平臺型組織的資源配置模式變成了市場交易化的經濟核算模式,平臺與小微之間也是交易對賭關系。小微一旦了解了用戶需求,有了滿足用戶需求的方案,便可以將資源投入使用,不再需要各節點的審批,能最快速的響應市場用戶需求。而平臺要做的就是不斷優化生態圈資源,整合外部一流社會資源滿足小微的需求,讓小微愿意在它這個平臺上運轉,進而提高其存在的價值。這樣,海爾的平臺生態圈就不僅僅是企業內部的,而是社會資源形成的生態圈。   案例2:海爾全球采購運營部組織轉型案例   海爾全球采購運營部的組織轉型,體現了海爾內部轉型小微的產生過程。   原來的全球采購運營部是負責對海爾所有供應鏈生產活動的零部件等關鍵生產材料進行集中采購的部門。原有的采購業務流程是串聯的,有了采購需求,需要經過供應商尋源、漏斗篩選、競標、合同簽訂、訂單執行等流程;用戶對于供應商的評價也要通過供應商管理部門反饋和優化。這種模式的弊端主要是:①資源掌握在少數人手中,不開放,一流資源進不來;②業務流程長,不能快速相應用戶需求;③用戶與供應商距離遠,信息不對稱;④信息傳遞流程長,不能體現真正的用戶評價。   而在互聯網時代,用戶需求趨于個性化,海爾也順應時代的變化步入網絡化戰略階段,這就要求??楣┯ι套試春陀沒ё試吹牧憔嗬攵越?,以快速響應用戶的個性化需求。外部環境的變化驅動戰略和組織的轉型,對于海爾全球采購運營部來說,其轉型目標就是要將原來采購上下游串聯的流程變為全流程并聯的??榛?,使一流資源無障礙進入。   為了實現這一目標,這個部門就要從以前做尋源、競標、供應商管理這樣的部門,轉變為搭建一個開放的一流??檣套試瓷ζ教?,能夠把用戶的需求和供應商資源都展示在平臺上,亮出用戶的量,吸引一流??檣套試辭賴?,迭代量對賭,實現引領。于是在??檣套試雌教ㄉ?,產生了三個轉型小微:商務平臺小微,旨在與用戶小微迭代量對賭,取消碎片化???,實現產品??榫赫?;大數據平臺小微,致力于搭建零距離平臺,使得一流資源無障礙進入,用戶評價、用戶選擇,資源自優化;??檣套試蔥∥?,聚焦于??檣套試吹奈拚習爰澳?檣潭嘔?、商品策略。各小微與用戶和供應商之間是零距離的迭代量對賭的市場交易關系,形成一個開放的平臺生態圈。   完成轉型后,全球采購運營平臺的組織能力也得到了提升:提升了快速整合資源的能力;實現了跟用戶的零距離一體化,真正實現用戶選擇、用戶評價;資源在平臺上能夠自優化。 構建以“單”為核心的人力資源聚散模式   按單聚散的目標是在開放的組織下,打破組織邊界,讓外部優秀的人和資源可以無障礙進入,讓組織保持持續活力。按單聚散的流程如下:   以上流程已經在信息化平臺里閉環落地,并可以實時顯示,實時操作,具體解構成四個部分:第一部分,明確了人力資源需求來源于戰略和市場目標;第二部分,構建了開放的人力資源交互平臺,解決了人力資源來源問題,這個交互平臺可以快速挖掘和搜索各類社交網站、各類專業領域網站等,把上面的人和資源動態聚集在交互平臺上,同時可以把這些人和資源進行“畫像”,然后匹配戰略和目標的需要,進行優先級排序,顯示在平臺上,小微可以自主用人,另外,這個平臺可以實現資源、人和小微組織之間的實時動態交互;第三部分解決了人和資源如何進入到海爾平臺上,主要通過自主申報、開放搶單、PK“三預”競單上崗、簽訂契約四個小流程來實現;第四部分是動態優化,人和資源進入平臺以后,不是一勞永逸的,而是動態變化的,基本上可以分成三個情形:第一個情形,發展的趨勢非常好,高單高酬;第二個情形,搶了市場目標,單是周期性的項目工作,完成這個單之后可以去搶其他的單,即人在企業內部,每個人都是節點,這個節點不是靜態不動的,而是基于目標的需要聚散;第三個情形,搶單之后,發展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異并且不能限期關差,這時會啟動“官兵互選”的機制。   通過按單聚散平臺,解決了三問題,第一,官兵互選讓團隊能夠持續保持活力,并且讓更優秀的人持續動態進入到海爾平臺上;第二,PK“三預”競單上崗的機制,解決了員工主動搶大目標的問題,解決了員工快速發展的問題;第三,通過開放接入一流的資源,解決了現有人的能力和更大目標之間差距的問題。 建立“對賭酬”激勵機制   海爾實施了以“小微”為基本運作單元的平臺型組織轉型后,員工成為創客,可以在海爾平臺上創新、孵化、成立小微公司,小微與企業不局限于原來的勞動雇傭關系,還包括市場化的資源對賭關系。小微與海爾平臺事前確定對賭承諾,承諾目標價值及分享空間,在達成對賭目標后,按約定分享對賭價值,并在小微內自主分配到小微成員,資源對賭、自掙自花。   在對賭酬模式下,針對企業目前創業小微、轉型小微和生態小微等三類小微的差異化特點,實施差異化的對賭酬機制。   1.創業小微對賭股權激勵機制。網絡化戰略下,海爾鼓勵員工轉型創客,聚焦新機會、新事業,孵化小微公司,通過出資持股、期權、跟投等股權激勵機制,與創業小微綁定,驅動創客從“打工”轉變為小微的“主人”,實現收益共享、風險共擔。   2.生態小微市場交易機制。生態小微加入海爾平臺和生態圈,創造用戶資源,在生態圈里交換價值創造超利。具體來講,事前與用戶確定對賭協議,約定對賭的目標及超利分享的空間。以智能制造小微為例,事前與用戶對賭交貨量、產品質量、單臺成本、交貨期等,二者是委托加工關系,事后小微按照實際交貨量結算加工費用,形成小微收入,作為小微自主分配、自主經營的資源空間,自主兌現到小微成員。   3.轉型小微對賭價值分享機制。對賭價值分享的核心是資源對賭、自掙自花,二者分別通過小微整體按單預算、到小微成員按單預酬兩個個機制實現落地。   按單預算機制,是轉型小微與平臺資源對賭的實施形式。按單預算以小微的競爭力目標為核心,根據小微實際創造的價值配置人工成本資源。按單預算的核心不是預算“人工成本額”而是預算“人工成本效率”,人工成本效率是指投入的人工成本占所創造的價值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人,自己的成本如何使用自己說了算。   海爾的按單預算包括事前算贏、事中顯示、事后閉環兌現三個前后銜接的活動。   事前表現為下一年度的預算如何確定,主要遵循持續優化、高單高酬的原則,預算最終確定下來的人工成本效率,作為對賭目標,由小微按人工成本效率自掙成本資源,自主分配;應掙人工成本資源=人工成本效率×競爭力目標預算(收入或利潤等)。   事中表現為人工成本效率的過程管理和動態顯示,主要顯示的是:應掙人工成本資源與實掙人工成本資源的差以及差距對小微的影響,根據此顯示結果,小微采取措施、事中關差。實掙人工成本資源=人工成本效率×實際實現的競爭力目標(收入或利潤等)。   事后表現在自主分配上,即小微在實掙人工成本資源范圍內,自主決定如何分配使用,小微的自主權主要體現在對薪酬的自主分配和自主用人。   在按單預算機制的落地過程中,海爾人力資源平臺主要是提供預算的方法與工具,作為小微的伙伴,起到幫贏的價值。   案例3:按單預算   實行按單預算之后,電熱小微負責人老王以前的頭疼事都不見了。年初制定預算時,小微員工都知道小微業績和自己的薪酬掛鉤,因此在年初制定目標時都充滿了沖勁。老王在激勵成員把業績做得更好時,也更加有底氣。并且,老王如釋重負地發現,自己再也不用為了激勵員工和HR小張就小微的“大包”討價還價了。   這一年制定預算時,小張看著老王提交的預算表格,笑著說:“好嘛,今年業績目標定得很高啊,只要你們小微實現目標,今年的人工成本預算你們就不用擔心啦?!?  老王信心十足:“我們干勁兒高著呢,一定能超額完成!”   此外,年中增招員工也變得不再那么困難,當他拿出業績來時,老王驚訝地聽到小張的回答竟然從一貫的“很難辦”變成了現在的“沒問題”。   面對老王的驚訝,小張說:“我們人力就是要通過提供預算的方法和工具來支持業務的發展。再說了,你們業績超目標完成,人工成本預算就可以多掙”   老王和同事聊起按單預算的方案,贊不絕口:“現在我們小微的員工干勁都很足,因為工資都是自己靠業績掙來的啊。而且現在我們小微也不會在一個預算總額下面束手束腳了,只要是有利于提高業績,人員方面的事情都可以靈活自主安排?!?  而小張對自己的新角色也十分滿意:“我現在再也不用去‘壓’業務部門的人工預算總額度了。因為我們現在的預算是人工成本占創造的價值的“比率”,所以我們人力可以更加靈活地支持業務部門?!?  而財務部門的小李,也不用經常扮演“唱黑臉”的角色:“實行了按單預算之后,找到財務來要求加人工預算的情況就幾乎沒有了。我們財務部門只要把控好小微和人資部門年初制定的率就可以了,不用一次次拒絕別人加預算的要求了。財務部門的工作也順暢了許多?!?   按單預酬機制,則是小微在對賭資源空間內,按高單高酬原則自掙自花分配到人的落地形式。酬與員工所創造的價值相連,單酬聯動,高單高酬。具體做法是每年基于年度單的目標競爭力,確定薪酬的項目和薪酬的競爭力,通過機制使承擔高目標的員工,獲得高競爭力的薪酬,激發員工的積極性與創造力;事后看事前約定的單(對什么負責)及目標(負責的目標值)是否達成,按實際創造價值兌現。   例如,以研發人員為例,每年首先確定每個人的單,體現為二維點陣和對賭承諾,然后通過兩個維度,確定出每個人的價值大??;根據價值大小,對標行業薪酬市場競爭力,確定預酬結構和預酬水平,同時明確掙酬規則。   “對賭酬”激勵機制,激勵不再是簡單的薪酬對標、薪酬核算和發放,而是將其作為一項機制,融入到小微的運轉當中,具體來講主要有兩個方面的創新:   一是資源對賭?;諦∥⒆魑だ窒淼鬧魈?,將之前員工和企業之間的勞動雇傭關系,變為成員和小微之間的對等主體的對賭關系。小微的資源空間與小微對賭并創造的價值大小聯動,資源不是靜態配置、而是動態匹配的,以自主經營的思路釋放了小微的自主性、積極性和團隊活力;   二是自掙自花。小微享有分配及經營的自主權,小微成員的薪酬由小微按照價值貢獻原則自主確定,薪酬的高低與個人承諾的單及個人創造的價值掛鉤,而不是固定的、不變的,激發了員工自主搶單、搶高單預高酬的主動意愿。 支持創客“創新創業”的孵化機制   年輕一代的員工更強調自我意識,追求自我價值的實現。為了讓每個員工成為創新創業的主體,海爾對標行業股權類、現金類激勵機制,分析短期激勵性、長期激勵性和風險共擔程度,結合海爾戰略層面的小微定位、分類,針對不同類的小微匹配個性化的激勵模式,實現收益共享、風險共擔,讓每個員工變成企業的主人,站在股東的角度經營企業,激勵每個員工創新創業,實現人人創客。   創業機制方面,包括員工持股、對賭期權、跟投、虛擬股權等形式。員工享受創業機制的前提是需要對賭有競爭力的目標,拿出差異化的方案,通過競爭搶入小微,成為小微的主人,在享受權益的同時,承擔相應的責任與風險。風險共擔體現在小微跟投上面,收益共享體現在超利分享和資產增值分享上。   海爾自2014年3月份啟動創客大賽,已舉辦四季。有100多個團隊參與,選出20多個團隊參與路演,10多個團隊獲得認可,有投資意向。內部形成常態化的“創客咖啡”、“微課堂”等,接入外部一流資源,如著名VC、企業孵化器、成功創業者等,為創客提供常態化的創業培訓,培訓覆蓋上萬人次。   在創客培訓方面,海爾大學擁有300多位內部講師,來自于優秀的樣板小微,不斷提升和發展的動態內部講師管理體系;80多位兼職教授,與IMD、沃頓商學院、中歐、清華、北大、人大等國內外高等院校建立師資合作關系;50余家全球一流戰略合作伙伴,開放整合并接口全球一流的學習資源,資源互換,建立戰略合作伙伴,目前有寶潔、思科、IBM、HP、卡內基等一流外部合作伙伴。通過對創客的能力進行分解,創客培育項目最終聚焦創客精神、創業方案、互聯網思維等三大類11小類能力(Maker創新、創意交互、眾籌模式、投資模式、商業企劃、創業團隊組建、資金管理、粉絲力量、虛網零距離交互、行業趨勢等)進行培養。 建設承接戰略的HR大數據增值服務系統   海爾的平臺型組織及按單聚散人力資源體系的運營,需要強大的信息化系統保障;小微的運營需要公開透明的,規避風險;小微負責人在進行決策時,需要有數據分析做依據、支持。另外,在海爾生態圈上孵化出來的創業小微,對HR運營流程及管理體系提出了更為高效、簡捷、個性化的需求。   基于以上的用戶需求,海爾集團HR平臺搭建了一個??榛?、流程可以自由組合的靈活的E-hr信息化平臺,該平臺中包含平臺型組織管理、人才的按單聚散、薪酬體系管理、共享服務(勞動合同、五險一金、年金)等。   同時,E-hr信息化平臺還為小微提供各種增值服務,如人才雷達,支持小微對人才需求的全網搜索、評估、分析等;HR大數據增值平臺,通過對數據深度挖掘分析、可視化,為小微主決策提供數據支持,為員工提供各類自主服務(查看個人信息、績效、薪酬數據顯示,快捷的全方位信息化服務等),為HR提供全方位數據分析、解決方案。 […]

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