黑客破解北京赛车稳赢: 海爾營銷打飛靶理論


北京赛车怎么开户网点 www.sjtxn.icu “打飛靶”

中國有不少企業把發明等同于創新,造成科研機構和生產嚴重脫節,許多科研成果被束之高閣,難以形成生產力。研究院所作為創新的上游,下游的企業卻很難受益。在北京赛车怎么开户网点看來,這樣剛好把事情弄顛倒了。市場的難題才應是科研的課題,課題應當圍繞市場來做。發明不一定是創新,發明者也不一定是創新者,只有那些能轉化為社會的經濟活動并取得顯著經濟效益的發明才是創新。

海爾集團總裁張瑞敏在談到市場時曾打了個很有名的比喻:“(20世紀)60年代瞄準市場就如同射擊打固定靶,市場是現成的,只要把成本降下來就有效益;改革開放之初,瞄準市場就如同打游動靶,產品跟著市場轉,為自已創造新的機會;如今,瞄準市場就如同打飛靶,需要有超前性,要有提前量?!?/p>

“打飛靶”是張瑞敏用體育運動做的比喻:把市場的變化比喻成飛著的靶子,把握住市場機遇就是打中“飛靶”。飛靶,變幻不定,神秘莫測。要打好飛靶,除了要有過硬的基本功外,還得要有較強的預見性,你必須要能預見它飛向何處、在空中能停留多長時間,才能命中靶心。

市場也一樣,一方面,在信息爆炸、產品供大于求而競爭激烈的情況下,消費者的需求是千變萬化的,經濟活動的運行速度和活動頻率大大加快,使得市場行情瞬息萬變,市場就如同空中的飛靶,只有不斷調查調整自己的位置,才能夠在“永遠在變”的市場中贏得主動。沒有什么產品可以說是暴利的,機會往往轉瞬即逝。要打好市場這個飛靶,必須不斷創新,隨時變換角度瞄準市場,才能獲取最大的商機。

另一方面,隨著因特網的普及,所有的信息在網上都一目了然,這等于說全球的經銷商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以說,速度是第一位的,能不能在別人前面獲得消費者的選擇很重要。但這又帶來一個新問題——準確度。第一步搶著去了,消費者選擇了你,但如果供應的東西質量不好,交貨期不準,沒有達到用戶預期的要求,企業就不可能拿到第二個定單。所以要像打飛靶一樣,既要快又要準,這對于企業來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間里有2/3都被淘汰了,很重要的一點是跟不上時代前進的要求。

中國有不少企業把發明等同于創新,造成科研機構和生產嚴重脫節,許多科研成果被束之高閣,難以形成生產力。研究院所作為創新的上游,下游的企業卻很難受益。在海爾看來,這樣剛好把事情弄顛倒了。市場的難題才應是科研的課題,課題應當圍繞市場來做。發明不一定是創新,發明者也不一定是創新者,只有那些能轉化為社會的經濟活動并取得顯著經濟效益的發明才是創新。

海爾通過自身的實踐,總結出一條經驗:技術創新最重要的是要有市場效果,這是檢驗技術創新成功與否的唯一標準。研究開發的新技術、新成果最終要通過商品化回到市場,即技術創新的出發點是市場,落腳點仍是市場。海爾堅持一種觀念:“市場設計產品”?!笆諧∩杓撇貳輩煌凇拔諧∩杓撇貳??!笆諧∩杓撇貳鋇鬧饔鍤鞘諧?,主體是消費者,所以市場設計產品更加貼近市場、貼近消費者;“為市場設計產品”的主體是科研人員,市場往往是被動地接受。海爾要求技術人員必須明白,設計的價值就是為市場服務,脫離市場需求的技術沒有任何競爭優勢。北京中關村有一種說法張瑞敏非常贊成:“賣出去才是硬道理?!?/p>

然而,僅僅具備了速度和準確度的統一,也不說明就已經擁有了什么競爭優勢,而只不過能在這個時代獲得生存。

海爾兼并過的許多企業,它們原來就習慣于關起門來搞創新。如貴州風華冰箱廠原是兵工廠,后轉而生產民用冰箱,產品問世比海爾早,產量比海爾大,當時品牌名聲也并不比海爾弱??墑歉貿Ш罄叢謔諧∩夏巖暈?,請海爾去收購。張瑞敏前往考察,結果大吃一驚:這個廠技術力量十分雄厚,正研究員就有200多人,技術裝備之好也出乎意料之外。經過兩天了解,張瑞敏發現問題其實就出在技術水平上,他對企業領導說:“你們的優勢是技術力量強,劣勢是你們的技術力量太強,強大到不知市場在哪里?!?/p>

原來這批高水平的技術人員以前搞高精尖的國防產品,轉而搞民用產品后,覺得太簡單,甚至見了進口的冰箱生產線也覺得簡單,就正式向上級提出不用花外匯引進設備,自己動手節約經費建造,保證質量不會比外國差。最后他們在一張白紙上“畫最新最美的圖畫”,連工作母機也自行制造,連成生產流水線后,質量怎么也趕不上進口設備。他們終于弄明白了,設計理想并不等于工藝理想,單機質量并不等于聯機后的質量,母機或生產線差一絲一毫,反映在冰箱產成品上就會放大幾倍甚至幾十倍。

所以,關起門來創新,創新就失去了方向,因此張瑞敏認為創新的第一要求就是和市場結合。海爾集團1998年完成新產品、新技術262項,有236項成果實現商品化,商品化率達90%。如在家電產品健康技術這一國際家電發展趨勢課題的研究上,海爾沒有滿足于在技術理論上攻克這一難題,而是將這一技術迅速應用到系列家電產品上,海爾抗菌家電的面市帶動了國內家電消費的新趨勢。

眼下,許多企業還不會“打飛靶”,頭腦里還沒有“打飛靶”的意識。當市場形勢好,產品供不應求時,他們雄心勃勃,豪情萬丈;而當市場情況一旦發生變化,出現賣難現象,他們就束手無策,一籌莫展,繼而怨天尤人。究其實是這些人還沉浸在“短缺經濟”的舊夢中,還沒有意識到市場早已從“固定靶”變成了“飛靶”,自己那種官商作風早已不適應。這些企業,不妨好好琢磨一下張瑞敏的那番話,多變換幾個姿勢瞄一瞄市場。

哈佛觀點:制定長期的戰略規劃

所謂戰略規劃,就是制定組織的長期目標并將其付諸實施,它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。

安索夫在1965出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念,并將戰略定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命,包括各種方案的擬定和評價,以及最終將要實施的方案”?!罷鉸浴幣淮仕婧蟪晌芾硌е械囊桓鮒匾跤?,在理論和實踐中得到了廣泛的應用。

企業戰略規劃是企業戰略管理的核心,企業戰略管理主要包括戰略分析、戰略規劃、戰略實施、戰略控制四個有機的動態過程。企業戰略規劃包括企業理念,企業發展戰略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰略,企業競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰略等最后綜合形成企業發展戰略方案。

隨著全球一體化進程節奏的加快,各種不確定因素對事物的影響越來越大,這些不確定因素可能是宏觀政治、經濟環境的急劇變化,技術水平的跨越式發展,法律制度的完善和修正;也可能是企業的內部生存受到競爭者的威脅,顧客和供應商與分銷系統的需求、功能和形勢發生了改變;再加上大眾媒體在全球范圍內的迅速傳播,使得企業在分析和判斷自己未來的發展方向和實現途徑的時候面臨眾多的難題。

哈佛商業評論認為,所謂的競爭戰略就是創造差異性,即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個不同的原點,一是基于種類的定位(variety-based po?鄄sitioning);二是基于需求的定位(needs-based positioning);三是基于接觸途徑的定位(access-based positioning)。

在制定戰略規劃的時候,應當為企業創造一種獨特、有利的定位,涉及各種不同的運營活動。然而,僅僅選擇一個獨特的定位并不能保證企業獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否則,任何一種戰略定位都不可能持久。因此,戰略的制定還需要在競爭中進行取舍,其實質就是選擇不做哪些事情。

過去成功的經驗很難適合于今天或未來,只有前瞻性的思考、系統性的規劃,才能保持企業的可持續性發展,特別是企業的規模不斷壯大以后,企業的戰略規劃越發顯得重要。正如美國著名的未來學家托夫勒所說:“一個沒有戰略規劃的企業,就像是在險惡的氣候中飛行的飛機,始終在氣流中顛簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向?!倍雜誚疵揮幸桓齔て詰?、明確的方向,對于未來形勢沒有一個實在的指導方針,不管企業的規模有多大、地位有多穩定,都將在新的革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。所以,凡是成功的企業家,無不視戰略規劃如同自己的生命。戰略規劃使一個企業能夠果斷地把握機會,使企業在變化莫測的環境中達成希望獲得的結果,一個企業只有在制定了一套戰略以后,才能判定一個機會使否真的是機會而不是陷阱。

那么,戰略規劃應該如何制定呢?制定戰略規劃分為三個階段:

第一個階段就是確定戰略目標,即企業在未來的發展過程中,要應對各種變化所要達到的目標。戰略目標是對企業未來愿景的一個比較明確的可以量化的概念說明,用以指導企業在以后的生產經營中分步實施,逐步實現該目標。

企業在擬定自身目標的同時,首先要了解企業自身的狀況和特點。確定企業在市場和競爭中的位置,分析環境中的機會和風險,分析競爭定位,以及分析自身的優勢和劣勢,理解自身所作貿易活動的基本規則,充分認清自身在該貿易活動中的競爭定位。在充分地認識了行業的發展趨勢和市場潛力,以及自身的資源能力后,再對心理預期的目標作出調整,最后確定企業的經營目標。

戰略目標本身具有宏觀性、全面性的特點。但戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求,只有將其分解成某些具體目標、具體任務和具體要求,才便于在企業的運營中發揮作用。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務,又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。戰略目標的分解應自上而下,逐層分解,形成部門的子目標,直至最基層的目標,實現戰略目標的可操作性。

第二階段就是要制定這個目標的實施方案,當目標確定了以后,圍繞著這個目標,考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標,使得戰略規劃落到實處。在規劃實施方案是,要意識到,落實行動時,整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統(entire system)。將有競爭力的企業的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統的競爭對手,如果僅僅復制某些活動而非整個系統,最后收效必然甚微。

最后,將戰略規劃形成文本,以備評估、審批,如果審批未能通過的話,那可能還需要多個迭代的過程,需要考慮怎么修正。評估會提出許多現實的問題,所以評估在規劃過程中極為重要,及時的反饋可以使制定者了解到這種戰略目標實際上能否實現,在時間和數量方面有什么重大的偏離,將會在實施過程中面臨什么程度的風險,就可以使擬定者對戰略規劃做出相應的更符合實際的調整,在掌握有關信息的基礎上,及時抓住機會,采取行動。

企業戰略規劃是根據企業外部環境的變化、企業所處的行業發展狀況、競爭者分析、潛在進入者分析以及企業內部資源狀況、競爭的優劣勢以及對未來主動變化的預測,來確定企業的發展方向、目標以及實現目標的具體方法、實施計劃等。戰略規劃必須具有前瞻性和系統性、可操作性,規劃的制定應有廣泛性,要充分調動員工的積極因素,由上而下,由下而上,反復討論研究、分析,形成共識。

 

Comments are closed.

? 二人斗地主好友私人房 今晚买什么生肖最准包中 牌九玩法 黑客能破解黑博彩吗 双色球几点截止投注 手机棋牌游戏赚钱 pk10冷热码趋势图怎么看 财富计划软件 牌九玩法 江苏快3技巧稳赚方法如下 二八杠抓牌顺口溜 北京pk10技巧万能码 江西时时彩走势图 欢乐生肖游戏怎么玩 重庆时时真的能发财 pk10技巧345678定位